19.05.2026 05:55
Бюджет как инструмент управления прибылью: правда и мифы
Вчера в комментариях к посту в Telegram мне написали
фраза «Бюджет как инструмент управления прибылью» - просто звучит красиво, а на деле все не так.
В этом мнении есть доля правды, так же, как и есть то, с чем можно поспорить. Во-первых, не надо испытывать иллюзий в том, что вы можете построить бюджет, если у вас нет четкого факта.
Нет факта по чистой прибыли и по движению денег - вряд ли получится построить качественный план. Если в компании есть запрос на финансовое планирование, но нет порядка в цифрах, нет четкой методологии учета, то выстраивание фактического учета должно стать частью внедрения финансового планирования.
Если с фактом все в порядке, необходимо внимательно на него посмотреть, какие есть аналитические разрезы, какие количественные показатели влияют на финансовые, достаточно ли данных, чтобы связать их формулами. Первая итерация бюджета собирается исходя из доступных данных. Качество данных определяет метод бюджетирования. Далее постепенно увеличивается глубина анализа, вводятся драйверы.
Конечно, же все это требует работы с процессами сбора данных внутри подразделений. Здесь нужно применить софт-скиллы, чтобы помочь подразделениям научиться собирать данные и пользоваться бюджетом. Ведь если подразделение не понимает, для чего им эти данные - мотивация их собирать будет низкой. А если в подразделении есть инструмент контроля план факта и подразделение видит связь между показателями, которое оно собирает и итоговыми финансовыми показателями компании - становится понятно, для чего все это. По-другому никак.
Вокруг этого выстраивается бюджетный процесс. CFO определяет методику планирования, сроки и формы подачи бюджетов, при чем бюджетный процесс - это штука цикличная, работа с бюджетом никогда не заканчивается. Это зона ответственности CFO, достаточно большая и очень полезная для всей компании.
#УправленческийУчет #Автоматизация #Нейросети
фраза «Бюджет как инструмент управления прибылью» - просто звучит красиво, а на деле все не так.
В этом мнении есть доля правды, так же, как и есть то, с чем можно поспорить. Во-первых, не надо испытывать иллюзий в том, что вы можете построить бюджет, если у вас нет четкого факта.
Нет факта по чистой прибыли и по движению денег - вряд ли получится построить качественный план. Если в компании есть запрос на финансовое планирование, но нет порядка в цифрах, нет четкой методологии учета, то выстраивание фактического учета должно стать частью внедрения финансового планирования.
Если с фактом все в порядке, необходимо внимательно на него посмотреть, какие есть аналитические разрезы, какие количественные показатели влияют на финансовые, достаточно ли данных, чтобы связать их формулами. Первая итерация бюджета собирается исходя из доступных данных. Качество данных определяет метод бюджетирования. Далее постепенно увеличивается глубина анализа, вводятся драйверы.
Конечно, же все это требует работы с процессами сбора данных внутри подразделений. Здесь нужно применить софт-скиллы, чтобы помочь подразделениям научиться собирать данные и пользоваться бюджетом. Ведь если подразделение не понимает, для чего им эти данные - мотивация их собирать будет низкой. А если в подразделении есть инструмент контроля план факта и подразделение видит связь между показателями, которое оно собирает и итоговыми финансовыми показателями компании - становится понятно, для чего все это. По-другому никак.
Вокруг этого выстраивается бюджетный процесс. CFO определяет методику планирования, сроки и формы подачи бюджетов, при чем бюджетный процесс - это штука цикличная, работа с бюджетом никогда не заканчивается. Это зона ответственности CFO, достаточно большая и очень полезная для всей компании.
#УправленческийУчет #Автоматизация #Нейросети