25.03.2026 17:29
Красный уровень: компания «Домстрой»
Глава 1 из 5. Красный.
Всем привет.
За изучение спиральной динамики проголосовало более 10 тысяч человек. Вот это мощно.
Сначала — общая теория:
Удивительно, но все компании развиваются по одной и той же схеме. Красный —> Синий —> Оранжевый —> Зеленый —> Желтый.
Уровни достаточно легко понять и измерить.
Каждый следующий уровень содержит в себе элементы предыдущего уровня.
Переход между уровнями осуществляется из-за кризиса.
Разные части компании и разные отделы могут находиться на разных уровнях.
В компании обязательно присутствуют какие-то минимальные задатки следующего уровня и остатки предыдущего.
Сначала на следующий уровень ментально переходит основатель компании, а потом он тянет за собой компанию.
Зачем это изучать? Чтобы понять себя и компанию и видеть весь путь. Это полезно. Я опишу это в виде рассказа. Признаюсь, что рассказ частично написан ИИ, но так лучше для понимания этих уровней.
Поехали.
Глава 1. Красный уровень.
Компания «Домстрой» начиналась как классический красный бизнес. Был Хозяин — Андрей, бывший прораб, который «знал стройку с земли». Он решал всё: кого нанять, с кого спрашивать, с каким клиентом работать. Его слово было законом.
Для клиентов это выглядело так:
• Если Андрей лично включился в объект — дом строился быстро, решения принимались моментально, «вопросы решались».
• Но если внимание переключалось на другой объект, сроки плавали, сметы менялись, рабочие пропадали, никто ничего не объяснял.
Для сотрудников:
• Лучший способ выжить — быть поближе к Андрею и «быть своим».
• Премии, авансы, лучшие объекты распределялись по личной лояльности.
• Крики, мат, «разборы полётов» на планёрках, публичные унижения были нормой.
• Сильные, наглые и пробивные люди росли. Молчаливые, аккуратные и системные — выгорали или уходили.
Плюсы красного этапа:
• Быстрая реакция. Нет бюрократии, решения принимаются мгновенно и единолично.
• Гибкость: «решим вопрос с администрацией», «добьём подрядчика», «выжмем скидку», «договоримся с клиентом»
Минусы:
• Компания = Хозяин. Пока он в тонусе — бизнес жив. Заболел, уехал, потерял интерес — всё рассыпается.
Пока объектов было мало, Андрей справлялся. Теперь он является узким местом. Начали воровать, стало больше брака, недовольных клиентов.
• Ошибки повторяются, потому что никто не анализирует систему, всё сводится к тушению пожаров.
• Клиентский опыт — лотерея: повезло попасть в фокус внимания — всё хорошо, не повезло — будешь «достукиваться».
Кризис перехода:
• Андрей неожиданно попал в больницу на месяц. За это время два объекта встали, по одному клиент ушёл к конкурентам, по другому начался судебный спор из‑за срыва сроков.
• Он впервые увидел: если он отвлёкся — компания не работает.
• Внутри появилось ощущение: «Нужны правила, нужно, чтобы всё работало без меня. Нужна система. Нужны еще люди, которые кроме меня будут следить за порядком».
Это и был толчок к Синему уровню.
Продолжение следует.
Всем привет.
За изучение спиральной динамики проголосовало более 10 тысяч человек. Вот это мощно.
Сначала — общая теория:
Удивительно, но все компании развиваются по одной и той же схеме. Красный —> Синий —> Оранжевый —> Зеленый —> Желтый.
Уровни достаточно легко понять и измерить.
Каждый следующий уровень содержит в себе элементы предыдущего уровня.
Переход между уровнями осуществляется из-за кризиса.
Разные части компании и разные отделы могут находиться на разных уровнях.
В компании обязательно присутствуют какие-то минимальные задатки следующего уровня и остатки предыдущего.
Сначала на следующий уровень ментально переходит основатель компании, а потом он тянет за собой компанию.
Зачем это изучать? Чтобы понять себя и компанию и видеть весь путь. Это полезно. Я опишу это в виде рассказа. Признаюсь, что рассказ частично написан ИИ, но так лучше для понимания этих уровней.
Поехали.
Глава 1. Красный уровень.
Компания «Домстрой» начиналась как классический красный бизнес. Был Хозяин — Андрей, бывший прораб, который «знал стройку с земли». Он решал всё: кого нанять, с кого спрашивать, с каким клиентом работать. Его слово было законом.
Для клиентов это выглядело так:
• Если Андрей лично включился в объект — дом строился быстро, решения принимались моментально, «вопросы решались».
• Но если внимание переключалось на другой объект, сроки плавали, сметы менялись, рабочие пропадали, никто ничего не объяснял.
Для сотрудников:
• Лучший способ выжить — быть поближе к Андрею и «быть своим».
• Премии, авансы, лучшие объекты распределялись по личной лояльности.
• Крики, мат, «разборы полётов» на планёрках, публичные унижения были нормой.
• Сильные, наглые и пробивные люди росли. Молчаливые, аккуратные и системные — выгорали или уходили.
Плюсы красного этапа:
• Быстрая реакция. Нет бюрократии, решения принимаются мгновенно и единолично.
• Гибкость: «решим вопрос с администрацией», «добьём подрядчика», «выжмем скидку», «договоримся с клиентом»
Минусы:
• Компания = Хозяин. Пока он в тонусе — бизнес жив. Заболел, уехал, потерял интерес — всё рассыпается.
Пока объектов было мало, Андрей справлялся. Теперь он является узким местом. Начали воровать, стало больше брака, недовольных клиентов.
• Ошибки повторяются, потому что никто не анализирует систему, всё сводится к тушению пожаров.
• Клиентский опыт — лотерея: повезло попасть в фокус внимания — всё хорошо, не повезло — будешь «достукиваться».
Кризис перехода:
• Андрей неожиданно попал в больницу на месяц. За это время два объекта встали, по одному клиент ушёл к конкурентам, по другому начался судебный спор из‑за срыва сроков.
• Он впервые увидел: если он отвлёкся — компания не работает.
• Внутри появилось ощущение: «Нужны правила, нужно, чтобы всё работало без меня. Нужна система. Нужны еще люди, которые кроме меня будут следить за порядком».
Это и был толчок к Синему уровню.
Продолжение следует.